Acest articol îşi propune să
discute componenţa şi competenţele personaelor care fac parte din echipele de
evaluare a riscurilor la locul de muncă.
ASPECTE GENERALE
Evaluarea
riscurilor trebuie să fie realizată într-un mod sistematic pe baza unei metodologii bine definite şi logice.
Punctul de
plecare trebuie să fie o examinare generală (analiza situaţiei curente) ce
relevă situaţia întreprinderii la momentul evaluării din punctul de vedere al
securităţii şi sănătăţii în muncă.
Evaluarea
riscurilor dintr-o întreprindere trebuie să fie destul de cuprinzătoare pentru
a oferi soluţii alternative pentru combaterea riscurilor profesionale (de
preferat la sursă) şi să stabilească ierarhizarea şi prioritatea măsurilor de
prevenire.
Pentru a fi
mai exacţi, deosebim:
Figura 1. Specificitatea activităţilor de evaluare
a.
identificarea pericolelor (riscurilor) la locul de muncă- care este efectuată
doar de către evaluatori individuali.
Nu există în
literatura de specialitate ideea unei evaluări în echipă dintr-un motiv foarte
simplu – evaluatorul individual are propria sa opinie- o evaluare în echipă
riscă să prindă părerile greşite (bias) ale membrilor echipei şi să le
transforme în rezultat.
b. evaluarea
riscurilor este de această dată o activitate care trebuie făcută în echipă. Se
recomandă adoptarea unor proceduri gen metoda Delphi- care să permită- prin
activitatea conjugată a echipei- stabilirea optimală a coeficienţilor de
gravitate şi de probabilitate pentru fiecare risc identificat. Conducătorul
echipei care aplică Delphi se recomandă să fie evaluatorul principal, fie el
extern sau intern.
c.
identificarea punctelor slabe- este considerată adesea o sub-activitate. Totuşi
punctele slabe identificate reprezintă baza lucrului viitor pentru îmbunătăţirea
situaţiei. La identificarea punctelor slabe trebuie aduşi ca şi componenţi
auxiliari supervizorii sau managementul respectivelor puncte- care trebuie să
ofere explicaţii pentru starea acestor puncte.
d.
dezvoltarea planurilor de prevenire. şi această activitate este tot o
activitate de echipă-iar rezultatul trebuie să fie nişte planuri clare şi
implementabile la locul de muncă.
Aşa cum ştim,
o evaluare de risc trebuie să aibă următoarele caracteristici:
- ” Sistematică - urmând o procedură
definită, respectiv o metodologie
- Cuprinzătoare - pentru a
aloca priorităţi măsurilor recomandate
- Adecvată - în ceea ce priveşte
gravitatea şi probabilitatea pericolelor
În echipa de evaluare omul se regăseşte
în două posturi:
1. cea de coordinator- pentru tot
procesul de evaluare sau partial, pentru anumite aspect şi activităţi;
2. postura de executant.
Executant – omul implicat nemijlocit în
executarea unei sarcini de muncă;
Factorul uman se regăseşte în sistem şi
indirect, ca factor de concepţie şi decizie în spatele celorlalte componente.
Astfel, atât sarcina de muncă, cât şi mijloacele de producţie sau o parte din
mediul de muncă (mediul fizic) sunt concepute sau acţionate de om. Sub aspectul
genezei accidentelor de muncă interesează, după cum se va vedea ulterior, doar
deficienţele executantului, celelalte deficienţe (ale factorilor de concepţie şi
decizie) regăsindu-se în sistem la nivelul mijloacelor de producţie, mediului şi
sarcinii de muncă.
FORMAREA ECHIPEI DE EVALUARE
În paşii pentru formarea echipei de
evaluare trebuie:
- Implicaţi angajatorul sau
reprezentantul său legal- angajatorul este în cele mai multe cazuri
beneficiarul evaluării- deci trebuie implicat în mod categoric;
- Implicaţi lucrătorii desemnaţi pentru
activităţile de protecţie şi prevenire a riscurilor
Profesionale-
chiar dacă se folsoeşte un evaluator extern- lucrătorii implicaţi trebuie să-I
ofere suportul;
- Implicaţi conducătorii locurilor de
muncă, în special pe cei responsabili de locul de muncă evaluat (dacă este
cazul)
- Implicaţi reprezentanţii lucrătorilor
cu răspunderi specifice în domeniul SSM- atunci când locul de muncă are
legătură cu astfel de atribuţii specifice;
- Implicaţi directorul tehnic (dacă
există)- soluţiile tehnice care vor fi generate au legătură cu acest
reprezentant al mangementului;
- Implicaţi alţi experţi, în funcţie de
natura şi gravitatea riscurilor (de ex. medicul de medicina muncii, persoana
autorizată pentru determinarea nivelului de zgomot)
- să obţineţi sprijin din partea CSSM
(dacă există).
Echipa de evaluare trebuie construită în
jurul unui nucleu. Acesta poate fi fie un evaluator extern autorizat, fie
responsabilul de SSM din unitatea economică care-şi propune evaluarea.
Figura
2 prezintă cele 2 soluţii
Figura 2. Cele 2
variante de evaluator principali
În jurul evaluatorului principal se
construieşte echipa- deci este foarte important şi ca expertiză dar şi ca poziţie
avută.
Din figură se poate observa că:
a. Evaluatorul extern este de regulă
certificat şi acreditat pentru evaluare de către o autoritate competentă- fie
de către stat- fie din mediul privat- cum ar fi de exemplu TUV-urile.
Evaluatorul extern deţine dreptul de
practică de la firma care l-a trimis şi dispune de toate resursele firmei-
resurse destul de mari dacă ne gândim că firma poate fi de tip Lloyd, DNV sau
TUV.
Pe de altă parte, prin însăşi alegerea
sa- dacă este obiectiv- auditorul extern se va afla în divergenţă cu
managementul unităţii. Acest evaluator face nişte observaţii pe baza a ceea ce
a văzut, a studiului documentelor tehnice şi a interviurilor cu personalul şi
managementul. O parte din aceste observaţii pot fi negative- managementul unităţii
evaluate va fi în mod sigur afectat în sens negativ de aceste observaţii-
apărând abordări de tipul ”nu ştie; nu se pricepe la procesele şi activităţile
noastre; e rău intenţionat”. Astfel de aprecieri dacă sunt susţinute şi de
către cei din unitate cu care auditorul extern a lucrat- pot însemna sfârşitul
evaluării.
b. Evaluatorul intern face parte din
unitatea evaluată, fiind de regulă un inginer sau un maistru. Trebuie să
dispună şi el de un certificate dat de către o unitate abilitată să acrediteze
astfel de activităţi, iar acreditarea propriu-zisă pentru activitatea de
evaluare este dată de managementul unităţii evaluate- sub forma unei solicitări
scrise sau orale. Este bine să existe o solicitare scrisă şi semnată de către
conducerea unităţii- pentru a nu exista discuţii ulterioare.
Evaluatorul intern dispune în mod sigur
de o experienţă proprie, experienţă care poate fi:
- în domeniul tehnic în care
activează unitatea; înainte de a fi specialist/lucrător delegat în SSM se
presupune că şi-a desfăşurat activitatea ca lucrător;
- în domeniul SSM; aici este de dorit
să existe un procentaj de 70% experienţă personal în domeniul tehnic şi 30% în
domeniul SSM- aşa cum este prezentat şi în figura 3.
Figura 3
Repartizarea ideală a experienţei proprii pentru conducătorul procesului de
evaluare
Evaluatorul intern mai dispune şi de
expertiza grupului de tehnicieni din care face parte- expertiză care, aşa cum
s-a văzut din experienţa internaţională [2] vine de foarte multe ori în ajutorul
evaluatorului principal- sub forma unei expertize de grup. Din punct de vedere
al mecanismelor psihologice care intervin în acest caz este o chestiune
benefice, deoarece grupul vine să întărească prin expertiza sa expertiza
evaluatorului individual[3].
Evaluatorul intern din cadrul unităţii
va dispune în mod categoric de expertiza şi experienţa personalului din
unitate- acestea fiind manifestate prin colaborare. De exemplu, chiar dacă nu
intră în procesul de evaluare, lucrătorul care se ocupă cu alimentarea unui
anumit utilaj cu lichid de prelucrare îi poate comunica că există scăpări
accidentale; cei care se ocupă cu transportul produselor finite îi pot
transmite că aceste produse sunt livrate încă fierbinţi şi pot fi deteriorate
la manipulare, etc.
Evaluatorul intern lucrează în mod
categoric în convergenţă cu managementul unităţii- acesta fiind cel care l-a
numit în post şi cel care i-a trasat această sarcină.
Fiind ”de-al casei” el dispune de şanse
mult mai bune pentru a implementa şi controla procesul de schimbare.
Managementul firmei are
responsabilitatea alegerii. Pentru foarte multe firme este practic să apeleze
la o terţă parte- care să-i furnizeze un evaluator extern- însă în acest caz ar
trebui să monitorizeze în mod continuu dacă evaluările se fac în mod real sau
dacă sunt copiate din alte părţi.
Tentaţia soluţiei celei mai uşoare e
mare şi organele de control nu au nici timpul şi nici personalul necesar să
verifice astfel de cazuri- problema este însă, atunci când se întâmplă ceva cu
adevărat grav, iar evaluarea arată perfect.
Un evaluator intern- pregătit de
unitatea economică şi care stăpâneşte bine problemele acesteia ar putea
constitui o soluţie alternativă- cu condiţia ca evaluările sale să fie luate în
considerare.
Pentru a organiza o evaluare de risc
adecvată, trebuie alese persoane competente.
O largă participare asigură acceptarea
măsurilor ce vor fi eventual luate, şi în acelaşi timp, conştientizează asupra
posibilităţii apariţiei altor riscuri decât cele identificate, mai ales în faza de identificare a pericolelor, nu numai
că se recomandă, dar este obligatorie implicarea lucrătorilor. În majoritatea
cazurilor ei cunosc cel mai bine pericolele asociate fiecărui loc de muncă.
Experienţa lor trebuie folosită pentru ca evaluarea de risc să se bazeze pe
condiţiile existente.
Mărimea şi
activitatea economică a întreprinderii determină gradul de complexitate, timpul
şi resursele alocate evaluării de risc. Evaluarea de risc este un proces
continuu şi trebuie reînnoit periodic pentru a reflecta schimbările condiţiilor
de muncă.
O astfel de reînnoire
se recomandă o dată pe an şi de fiecare dată când condiţiile de muncă se
schimbă semnificativ (de ex. când se instalează noi echipamente de muncă).
Luând în
considerare că o evaluare de risc este un proces ce are ca scop îmbunătăţirea
continuă a condiţiilor de muncă, echipa de evaluare a riscului trebuie privită
ca o instituţie semipermanentă ce se întruneşte periodic pentru a înnoi şi
adapta evaluarea de risc la schimbările survenite şi pentru a monitoriza
progresul în implementarea măsurilor.
ACTIVITĂŢI DE TIPUL ”FORMING, STORMING, NORMING, PERFORMING”
Contrar
colegilor de la Inspecţie care au introdus acest concept din literatura de
specialitate- este bine să păstrăm denumirile anglo-saxone pentru că semnificaţiile
sunt uneori total diferite.
În „faza de
formare”, echipa începe prin a discuta provocările, respectiv aspectele pro şi contra
cu privire la echipă şi convine asupra sarcinilor şi obiectivelor. Membrii
echipei nu sunt de multe ori informaţi cu privire la scopul echipei, la rolul
lor şi la aşteptări. Această etapă se finalizează de obicei atunci când fiecare
membru al echipei are o idee clară cu privire la rezultatele aşteptate, rolul
său şi sarcina în sine.
Faza de
”storming” se referă la apariţia unei abundenţe de idei, multe dintre ele
contradictorii. În cadrul acestei faze, membrii echipei îşi expun ideile cu
privire la sarcina sau problema „reală” ce trebuie rezolvată, apoi se discută
aspecte legate de modul de lucru - în echipă sau independent.
În această
fază membrii echipei învaţă că este nevoie de răbdare şi toleranţă. În special
acei membri ai echipei care sunt obişnuiţi să îşi demonstreze autoritatea pe
bază ierarhică, şi nu pe bază de competenţă, împiedică de obicei echipa să
depăşească această fază.
Faza de
”norming” urmăreşte stabilirea şi implementarea unor proceduri de bună practică
care să servească drept referenţial. Membrii echipei au învăţat să accepte
obiceiurile celorlalţi şi să-şi adapteze în mod corespunzător comportamentul.
Această fază este dominată de acordul explicit sau implicit cu privire la
valori comune, reguli de muncă, instrumente şi metode, şi chiar “ce trebuie
făcut” şi “ce nu trebuie făcut”. Astfel creşte încrederea reciprocă, motivarea
şi dedicaţia.
În cadrul
“fazei de performanţă” echipa arată o eficienţă ridicată, iar conflictele
dispar. Părerile contradictorii sunt apreciate, deoarece se consideră că ele
contribuie la găsirea celor mai bune soluţii.
Aceste
activităţi aparţin domeniului ”brainstorming”, nefiind specifice SSM. Pentru a începe lucrul, s-a dovedit a fi
folositor ca reprezentantul autorizat şi persoana desemnată de angajator să pregătească
o întâlnire iniţială pentru a prezenta celorlalţi membri procedura generală a
unei evaluări de risc. După care, echipa începe să discute procedura pentru a
dezvolta o viziune comună cu privire la programul de lucru.
Înainte de
acest lucru trebuie stabilite rolurile în echipă . Conform materialului DNV [4],
există următoarele roluri în echipă.
- Coordonator de evaluare;
- Experţi tehnici;
- Dezvoltatori de scenarii şi
evaluatori;
- ”Gică Contra”
- Secretariat;
Imaginea
următoare (Fig.4) sumarizează aceste aspecte.
Menţionăm
faptul că aceste roluri au fost selectate ţinând cont de ultimele documentaţii
în materie de optimizare a unor astfel de grupuri[5]
- Coordonatorul
evaluării- e şeful grupului şi conduce toate şedinţele de evaluare (Dacă acestea
se prelungesc peste o anumită durată temporală poate delega conducerea unor
astfel de şedinţe celor din subgrupul de dezvoltatori de scenarii şi
evaluatori).
- Experţii
tehnici- prezintă riscurile identificate şi de asemenea probabilitatea de apariţie,
gravitatea, declanşatorii posibili precum şi consecinţele posibile. Este
recomandat ca experţii tehnici să-şi documenteze în scris tot ce prezintă
astfel încât să poată depune mărturii de genul ”Aşa cum rezultă din Anexa X la
data....am evaluat dispozitivul de distribuţie Y cu următoarele constatări...”
În acest mod şedinţele se vor desfăşura pe subiecte concrete şi fără pierdere
de timp. E bine ca experţii tehnici să insiste pe consecinţele posibile ale
riscurilor individuale pentru a înţelege însemnătatea acestora.
- Dezvoltatorii
de scenarii şi evaluatorii- sunt cei care preiau riscurile identificate şi
stabilesc dacă pot exista scenarii de tipul ”worst response” (cel mai rău
răspuns). De exemplu ”Este cunoscut faptul că maşina X emite în cursul activităţii-
în mod periodic scântei. Dacă în apropierea maşinii nu se află nici un fel de
obiect, aceste scântei sunt inofensive. Dacă operatorul maşinii depozitează
temporat piesele finite în zona în care se produc scânteile- există o
probabilitate de 30% pe schimb să se producă un început de incendiu. Ţinând seama de faptul că extinctorul se află în celălalt capăt al încăperii
şi că n-a mai fost verificat periodic de 5 ani- există posibilitatea declanşării
unui incendiu serios- caz în care lucrătorii de la locul de muncă sunt deosebit
de expuşi- uşa de evacuare fiind exact în spatele perdelei de foc care se va
produce”
- Gică
Contra- rolul acestui personaj- care de obicei face parte din managementul
unităţii- este destul de mare- el trebuind să tempereze anumite declaraţii un
pic cam exagerate sau soluţii nerealiste. De asemenea el va trebui să-şi
încerce convingerea colegilor apropo de afirmaţiile sale. Dacă restul echipei
rămâne pe poziţii- înseamnă că are dreptate. Dacă Gică Contra reuşeşte să
convingă că anumite afirmaţii sau soluţii au fost false- atunci trebuie refăcut
procesul de evaluare.
- Secretariatul
echipei de evaluare- are rolul de a întocmi procesul verbal al şedinţelor
precum şi documentaţia parţială sau finală a activităţii de evaluare.
Figura 4. Rolurile echipei de evaluare
Tot
materialul DNV menţionat mai înainte stabileşte o procedură de lucru cu
următorii paşi:
- experţii
tehnici şi coordonatorul în evaluare parcurg zonele care trebuie evaluate şi
realizează o evaluare iniţială, care este transpusă într-un raport de lucru;
- acest
raport de lucru este discutat într-o şedinţă preliminară cu toată echipa, fiind
validat sau completat de către echipă; în funcţie de modul în care a fost
validat raportul de lucru se face evaluarea primară;
- datele din
evaluarea primară sunt analizate de către dezvoltatorii de scenarii şi
evaluatori.
Aceştia:
·
identifică punctele
slabe;
·
identifică cauzele
apariţiei unor astfel de puncte;
·
stabilesc cele mai
defavorabile scenarii şi descriu aceste scenarii pentru folosinţă;
- se
realizează o şedinţă de lucru în care sunt discutate rezultatele primare ale
evaluării; aceste rezultate sunt validate/sau se face o cerere de completare- şi
sunt prinse în raportul de evaluare- elaborat de secretariat;
- dacă Gică
Contra nu este convins de către activitatea membrilor echipei- realizează şi el
un raport separat- în care prezintă problemele pentru care nu s-a ajuns la un
acord;
- Raportul
final- sau cele 2 rapoarte- sunt prezentate managementului unităţii pentru
validare; dacă managementul a validat rapoartele- activitatea echipei se
termină;
Evident că
în funcţie de context- acest mod de organizare poate să difere.
Ca şi
resurse de timp trebuie ţinut seama de faptul că cea mai consumatoare de timp
este activitatea de parcurgere a locurilor de muncă şi identificare a
pericolelor.
Este o
activitate care uneori poate fi repetată şi de 3 ori pe parcursul unei
evaluări, şi putem considera că ea acoperă până în 50% din durata evaluării
(incluzând aici şi redactarea rapoartelor de lucru).
Activitatea
de evaluare propriu-zisă şi de dezvoltare a scenariilor ar trebui să acopere
circa 35% din totalul evaluării , urmând ca activitatea de realizare a
rapoartelor finale să nu acopere mai mult de 15% din totalul evaluării.
Un bun
evaluator îşi lasă o resursă suplimentară de timp la dispoziţie- astfel încât
să se asigure că a parcurs absolut toate aspectele necesare.
În cazul în
care echipa de evaluare trebuie să stabilească şi nişte soluţii- de exemplu
referitoare la dezvoltarea unui nou incinerator intern- lucrurile se complică-
echipa fiind completată conform figurii 5.
Dacă există
posibilităţi- este bine ca în echipa de evaluare să fie introdus în categoria
experţilor tehnici şi un psiholog sau un sociolog.
Acesta s-ar
concentra asupra componentei Executant
şi ar urmări în principal comportamentele descrise de următorul tabel.
|
Comportamente neconforme cu procesul de producţie
|
Comportamente disruptive/afectate de distress
|
Comportamente periculoase
|
|
Întreruperea activităţii fără motivaţie
|
Retragerea din colectivitate şi izolarea de ceilalţi
membrii ai echipei
|
Violenţă fizică
|
|
Pauze dese, repetate şi în afara programului de pauză
|
Deteriorarea igienei personale
|
Ameninţări faţă de propria persoană
|
|
Frecvenţa rebuturilor mult mărită faţă de ceilalţi
membrii ai echipei
|
Ostilitate frecventă
|
Ameninţări faţă de ceilalţi
|
|
Frecvenţa re-work-urilor mult mărită faţă de ceilalţi
membrii ai echipei
|
Comportament bizar sau paranoid
|
-
|
|
Însuşirea de componente de la locul de muncă
|
Modificări vizibile în comportament sau aprenţă
|
-
|
|
Distrugerea (neintenţionată) de componente de la locul
de muncă
|
Probleme de alimentaţie
|
-
|
Figura 5. Echipa necesară pentru evaluare şi găsirea de
soluţii
Pentru că
marea majoritate a soluţiilor trebuie să fie de natură tehnică- echipa trebuie
completată cu unul sau mai mulţi dezvoltatori de soluţii.
Principalul
dezvoltator de soluţii trebuie să fie un inginer cu aptitudini de proiectare,
competent în legătură cu punctele slabe identificate şi care trebuie schimbate.
Un alt
membru al subechipei de dezvoltatori de soluţii poate fi un formator cu
experienţă SSM- pentru punctele slabe legate de operatorul uman. În sfârşit, un
specialist în organizare- făcând parte din middle sau top management poate
completa echipa.
Tot în completarea
echipei iniţiale vine şi reprezentantul managementului- care trebuie să fie
împuternicit de management:
- pentru
aprobarea rezultatelor evaluării;
- pentru
aprobarea soluţiilor dezvoltate pentru schimbare;
- pentru
alocarea resurselor necesare pentru schimbare;
- pentru
implementarea respectivei schimbări. Dacă procesul este doar de evaluare-
managementul poate să se manifeste doar ca un beneficiar, rămânând în afara
evaluării. În acest caz managementul va trebui să se manifeste ca un
participant şi ca un membru în echipă, facilitând schimbarea necesară în urma
evaluării.
Un alt
participant nou trebuie să fie o subechipă compusă din economişti şi personal
juridic.
Dacă economiştii
au rolul de a aloca şi gestiona resursele necesare schimbării- personalul
juridic trebuie să urmărească documentaţia necesară pentru implementarea
schimbării (de exemplu avizele necesare pentru un nou incinerator la nivelul
unităţii) şi de asemenea să considere şi aspectele legale.
Gică Contra
capătă în această abordare un rol cu mult mai important- în sensul că el
trebuie să valideze – sau să infirme soluţiile găsite plecând din perspectiva
unui actor aflat în exteriorul grupei de evaluare.
Experienţa a
arătat că, pentru a trezi interesul, a creşte motivarea şi a implica activ membrii
echipei, este benefică discutarea unor probleme complete- fără a se ţine
anumite aspecte secrete faţă de echipă- chiar şi atunci când respectivele
aspecte sunt neconforme cu ce ar fi trebuit făcut- şi, de asemenea, aspecte
practice cu privire la îmbunătăţirea securităţii şi sănătăţii la locul de
muncă- chiar şi în momentul în care nu sunt identificate puncte slabe :
creşterea productivităţii, evitarea deşeurilor,economisirea costurilor etc.
Exemple:
• Montarea
şi utilizarea dispozitivelor de protecţie pentru utilaje ajută la evitarea
producerii unor evenimente de muncă, dar şi a întreruperii proceselor de
producţie.
• Lucrătorii
ce acordă atenţie îndeplinirii sarcinilor de muncă în condiţii de securitate
evită greşeli costisitoare.
CONCLUZII
Managementul
unităţii este resonsabil de :
- impunerea
necesităţii unei evaluări de securitate- efectuată periodic conform legii şi
atunci când există probleme- efectuată în afara periodicizării;
- alegerea
tipului de evaluare- intern sau extern;
- stabilirea
echipei de evaluare;
- discutarea şi
validarea rezultatelor evaluării;
Pentru a nu
periclita eficienţa pericolului de evaluare- o echipă de evaluare se recomandă
să fie formată din maxim 6 persoane.
Este
recomandabil ca managementul să introducă în respectiva echipă cel puţin 1
reprezentant al lucrătorilor- pe post de expert tehnic – cu condiţia ca
respectivul să deţină în mod real o astfel de expertiză. Introducerea sa doar
pentru că e reprezentant al lucrătorilor sau lucrător delegat este contraproductivă.
Rezultatele
evaluării trebuie consemnate în scris (şi păstrate şi pe suport magnetic) şi de
asemenea arhivate pentru a servi drept referenţial evaluărilor ulterioare.
Bibliografie:
[1]
Ghid de evaluare al riscului
http://www.inspectiamuncii.ro/ssmimm/linkuri/GhidDe%20EvaluareARiscului.pdf
[2]
I. T.Perrier-Bellamare (2012), The ponderal efect of
groups regarding safety assessment, in Act Safety ! Journal of Holland
trade-unions from metall industry, nr. 1(35) , pg. 45-51
[3] Gh. Piculescu(1993) , Răspunderea individuală şi
răspunderea de grup în domeniul tehnic şi tehonologic, în Elemente de
psihologie industrială (coordonator M.Răboacă), 1993
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu